La relation banque/entreprise est sous tendue par la notion de confiance. En acceptant d’entretenir une relation commerciale (ouverture de compte), le banquier et l’entreprise ont décidé de se faire confiance mutuellement. Il faut comprendre qu’il existe une interdépendance entre ces deux entités :
 les banques ont besoin des entreprises pour faire fructifier les fonds qui leur sont confiés par des opérations d’octroi de crédit  ;
 les entreprises sont obligées de recourir aux banques pour financer leur cycle d’exploitation et leur croissance (besoins d’investissement). Au Sénégal, l’analyse de l’état de la relation banque/entreprise fait ressortir un constat d’incompréhension et de méfiance qui ne facilite pas la complémentarité. Cette situation s’explique par une crise de confiance des banques vis-à-vis des entreprises qui s’est traduite par une difficulté d’accès au crédit notamment pour les PME/PMI. Pour plusieurs raisons. Si les entreprises arrivent à bien identifier ces facteurs et à corriger les insuffisances qui en découlent, la relation se portera mieux.

PREMIER FACTEUR : une culture économique, juridique et financière déficiente

Les banquiers reprochent aux dirigeants d’entreprise une méconnaissance de l’environnement économique, juridique, financier et commercial des affaires. Une démarche marketing et commerciale trop souvent absente de leurs préoccupations (absence d’études régulières sur l’évolution de leurs marchés pour déterminer les nouveaux concurrents, la stratégie développée, les opportunités de développement du marché, ainsi que l’évolution des habitudes de consommation). En d’autres termes, il n’existe pas, pour la plupart des entreprises, une vision précise du marché. La gestion de la trésorerie ne répond pas à une logique scientifique, mais elle est plutôt basée sur une appréciation intuitive :
 le lien, chiffre d’affaires ? résultat ? trésorerie, n’est pas bien cerné ;
 l’effet pervers de la TVA sur la trésorerie est souvent mal appréhendé ;
 les délais fournisseurs et clients sont généralement mal négociés ;
 la non-prise en compte du facteur temps dans les prévisions de trésorerie. Sur le plan juridique, les faiblesses notées concernent surtout les chefs d’entreprises, appelés à prendre des décisions stratégiques qui pèsent sur l’avenir de la structure. Le dirigeant ne doit pas être obligatoirement un expert en droit des affaires, mais il doit maîtriser les notions essentielles liées :
 au droit du travail ;
 aux voies possibles de recours en cas de litige ;
 à l’organisation judiciaire notamment le rôle du tribunal de commerce et les dispositifs de l’OHADA ;
 les règles de droit en matière de garantie de crédit. Il est vrai que cette organisation, au plan économique, juridique et financier nécessite un financement important pour mettre en place des services internes de qualité, mais elle est importante pour développer l’image d’une entreprise qui cherche à mieux maîtriser son marché et à asseoir une politique de gestion rigoureuse de son activité. Un certain nombre de solutions peut être proposé pour combler cette faiblesse :
 toutes les entreprises n’ont pas les moyens financiers de trouver les RH nécessaires à la bonne marche de ses services, mais la solution peut provenir d’une externalisation de ces fonctions. Un dirigeant d’entreprise qui s’entoure de conseils n’est pas un aveu de faiblesse, c’est plutôt un signe d’intelligence. Les entreprises doivent recourir aux services des cabinets-conseils aussi bien sur le plan financier, commercial, juridique que comptable ;
 les chefs d’entreprises et décideurs (directeurs financiers et commercial, trésoriers, chefs comptables, chefs de services) doivent procéder à un renforcement permanent de capacités par la participation à des séminaires et un contact régulier avec leurs pairs (syndicats professionnels, chambres de commerce, unions patronales) ;
 les entreprises doivent également entretenir des relations avec les centres de recherche universitaire et de l’enseignement supérieur pour développer des contrats de recherche par rapport à leur domaine d’activité.

DEUXIEME FACTEUR : la sous-capitalisation des entreprises

Beaucoup de banques ne s’engagent pas dans le financement des entreprises sénégalaises en raison de leur sous-capitalisation. Cette notion qualifie la situation financière d’une entreprise dont les fonds propres, c’est-à-dire les capitaux engagés par l’entrepreneur (ou les associés ou actionnaires) sont insuffisants du point de vue :
 du niveau d’endettement et/ou des résultats à atteindre ;
 des besoins financiers de l’entreprise ;
 du cycle d’exploitation ;
 du risque que l’entreprise fait courir aux tiers (les banques, les fournisseurs, les clients, les salariés …). Cette sous-capitalisation est souvent évoquée par les banquiers pour justifier leur prudence à l’égard des PME notamment. Il est difficile de la mesurer, de manière objective, mais il est possible d’établir des repères :
 à la création, les capitaux propres doivent représenter une part majoritaire sur les investissements à réaliser. Autrement dit, avant que l’entreprise n’ait fait la preuve de sa viabilité. En principe, l’essentiel du risque doit être supporté par les associés ;
 dans une phase de croissance stabilisée, après 3 ou 4 ans d’activités, l’entreprise ayant déjà fait ses preuves, les partenaires extérieurs accepteront certainement de supporter une partie du risque. Dans ce contexte, les capitaux propres (niveau d’engagement de l’entrepreneur ou des associés) pourront représenter au moins 50% des besoins de l’entreprise ;
 en phase de maturité, le niveau des fonds propres peut tourner entre 25 et 30%. Les banquiers sont frileux à octroyer du crédit aux entreprises sous-capitalisées en raison des conséquences qui peuvent naître de cette situation. En effet, la sous-capitalisation augmente gravement le risque de défaillance, c’est-à-dire la situation d’une entreprise devenue incapable de faire face à ses engagements :
 une insuffisance de fonds propres entraîne souvent une situation de trésorerie tendue ;
 en cas de perte, les fonds propres doivent servir à amortir ce choc de l’exploitation, si ces capitaux sont faibles, ils ne pourront pas jouer ce rôle ;
 le financement d’une entreprise souscapitalisée peut conduire le banquier à commettre ce que l’on appelle le délit de soutien abusif. En effet, lorsque l’entreprise présente une situation financière déséquilibrée (capitaux propres insuffisants), tout crédit accordé par une banque peut être condamné par les juridictions compétentes pour le motif de soutien abusif à une structure dont la situation financière ne garantissait pas le remboursement des fonds. Les entreprises ont donc intérêt à disposer de fonds propres suffisants pour mieux inciter les banques à intervenir dans le financement de leurs activités. Fonds propres confortables = Moins de risque pour les banques (et les tiers) ? Possibilités pour l’entreprise de mobiliser des capitaux complémentaires auprès des banques ? Trésorerie plus souple ? Réduction du risque de défaillance.

TROISIEME FACTEUR : Une gestion au jour le jour

Les banquiers ont très souvent du mal à soutenir et à accorder une certaine confiance aux entreprises dont la gestion est faite au jour le jour. Beaucoup d’entreprises n’ont pas de vision à long terme, ne planifient pas leurs actions. Ce qui ne donne pas l’image d’une gestion rigoureuse. Un dirigeant d’entreprise doit être en mesure de déterminer les objectifs à atteindre sur une période de 3 à 4 ans et de pouvoir évaluer les moyens pour y arriver, notamment l’apport financier que doit réaliser le banquier. Il s’agit donc d’établir un plan de développement sur 3 à 4 ans avec une évaluation correcte des besoins sur cette période ainsi que le niveau d’implication des banques pour atteindre ces objectifs. Ce manque de vision à long terme peut s’expliquer par :
 la gestion prévisionnelle au quotidien de la trésorerie ;
 une culture économique faible qui handicape le dirigeant dans sa capacité à appréhender les enjeux, de manière globale ;
 une sous-capitalisation qui crée une contrainte de gestion financière au jour le jour : recherche de financement souvent dans l’urgence et la précipitation pouvant entraîner le risque important de faire un mauvais choix financier. En plus du plan de développement, l’entreprise doit, également, élaborer un plan de trésorerie qui permet de déterminer son niveau de besoin mensuel pour le financement du cycle d’exploitation. C’est sur la base de ces deux documents que l’entreprise pourra évaluer son besoin en financement bancaire pour la trésorerie et l’investissement. Ces informations doivent être communiquées au banquier à temps, afin qu’il puisse étudier le dossier de financement dans les délais. Ce qui permettra à l’entreprise de ne pas être sous la pression des urgences. Cette démarche ne fera que renforcer la confiance que le banquier aura vis-à-vis de son client (entreprise).

QUATRIEME FACTEUR : I n c a p acité des entreprises à fournir des prévisions fiables

La transparence dans la gestion est un élément déterminant de la relation entreprises/ banque. Les entreprises, incapables de produire des prévisions fiables sur le carnet de commandes, donc sur le chiffre d’affaires à réaliser, auront du mal à convaincre le banquier pour les accompagner dans le financement du cycle d’exploitation. Il faut comprendre que les crédits de trésorerie, accordés par les banques, ont une fonction principale d’anticipation des recettes tirées de la vente. A ce titre, le premier critère d’évaluation du risque, adossé à ce type de financement, demeure les prévisions de volume d’affaires. A ce niveau, c’est le compte d’exploitation prévisionnel qui doit servir de premier outil d’évaluation des recettes. Il doit être élaboré par le Service financier en collaboration avec les autres services. Il faut préciser qu’il ne s’agit pas de faire des prévisions pas réalistes, mais son élaboration doit plutôt s’appuyer sur les critères suivants :
 le volume de commande, renouvelé chaque année, par les fidèles clients ;
 l’impact des nouveaux produits ou services sur le chiffre d’affaires ;
 le risque quantifié de perte d’un segment de marché lié au développement de la concurrence ;
 les perspectives de hausse (ou baisse) d’activité liées à l’environnement économique national et international (les dépenses d’infrastructures de l’Etat, l’évolution du marché du pétrole,…) ;
 l’impact des perspectives d’activités sur les charges variables. La production de prévisions fiables ne doit pas se limiter à une simple élaboration du compte d’exploitation. Elle doit intégrer la mesure et l’évaluation des réalisations à mi-parcours pour :
 déterminer la tendance, comparativement aux prévisions établies ;
 identifier les variables sur lesquelles il faut agir pour atteindre les objectifs fixés ;
 fournir au banquier les éléments d’appréciation du niveau d’activité à mi parcours, information utile pour renforcer la confiance. Il s’agit donc, pour l’entreprise, de faire des arrêtés (compte de résultat et bilan provisoire) à un rythme trimestriel ou semestriel. Le compte de résultat provisoire trimestriel doit être transmis régulièrement au banquier pour partager avec lui l’état des réalisations ainsi que la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs budgétaires. Il existe un déficit de communication énorme à ce niveau, car rares sont les entreprises qui produisent et communiquent de telles informations à leur banquier. Or, les entreprises ignorent que les banquiers sont très sensibles à cette rigueur et transparence de gestion. Il faut, cependant éviter de produire des états erronés juste pour chercher à convaincre son banquier. En effet, le premier indicateur du niveau d’activité ou de santé financière de l’entreprise reste le fonctionnement du compte bancaire. Autrement dit, les états provisoires reçus par le banquier sont toujours comparés au fonctionnement du compte de l’entreprise, pour voir s’ils traduisent une image fidèle de l’activité.